湖南自考绩效管理复习资料第五章：新兴的绩效评价方法
第五章 新兴的绩效评价方法
84．360度评价方法：是由被评人的上级、同级人员、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果 反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。这种评估系统也被称为多评估者评价系统或多源反馈系统。
85．360度的优点：1，比较公平公正；2，减少了考核结果的偏差；3，有利于组织成员之间的沟通。不足：1，综合各方面信息增加了评价系统的复杂性；2，有可能产生相互冲突的评价，3，一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。
86．360度绩效反馈的信息来源及其特点：360度是一种多元来源反馈，它可以来自于内部和外部不同的信息来源，主要是包括直接上级、同级人员、直接下属和自我评价和外部客户五个方面。
87．直接上级的评价及其信息具有以下特点：1，主管对特定部门负有管理责任；2，主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩；3，关心下属的培训和发展是每个主管工作的一部分。但是，对主管来说，评价经常是一个高度情感化的过程，可能会强调员工业绩的某一方面，或受到偏见的不良影响，或与员工有矛盾，或与员工有私人交情等等，削弱了对员工评价的客观性和准确性，降低了评价下属的信度和效度。在许多情况下，主管有可能很少有时间来观察员工的工作，从而无法对员工的工作业绩作出评价。因此，需要有不同于主管的其他人员参与评价。
88．同级人员评价：同级人员指被评价者所在部门或团队的其他人员或组织中与被评价处于相同层次并与其有经常联系的人员，有时也被称为被评价者的内部客户，其正面特点主要表现为几点：1，同级人员经常以一种更现实的眼光来看待各自的工作绩效，对员工的工作绩效有一个综合的看法，比其他评价者有更多的相互信息；2，同级人员与被评价的员工有密切的工作关系和日常频繁的接触，对被评价者最了解，可能会做出比较准确的评价；3，同级人员参与评价，会对同事形成一种压力和竞争，这是一个极为有力的激励因素；其负面特点主要有：1，同事在一起相互评价，碍于面子和各自的利益，容易出现互相吹嘘，过高评价的情形；2，同事之间的友情、敌意和接触的疏密等因素常常影响对被评价的评价；3，有些组织或工作在寻找合适的同级评价人员时遇到困难。为此，可采用一些弥补的方式，如同级人员以匿名的方式完成评价，由主管将评价结果运用在综合意见中；同级人员的评价不与加薪、晋升等敏感活动直接联系；多组织团队活动，增进同事之间的小组沟通与相互了解。
89．同级人员评价有三种方式可选择：同级人员提名，同级人员评价，同级人员排名。同级人员提名是指让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现得最高或最好的特定数量的同级人员，也经常会要求员工指出表现最低或最差的那些人。同级人员评价是要求每个员工根据一系列给定的评价标准，对团队中所有的其他成员进行评价；同级人员排名是指每个员工要根据一个或几个评价标准将团队内的所有员工由最好到最差进行排名，这种方式的区分能力最好
90．直接下属评价反馈：在整个组织中实行直接下属评价，有助于管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求采取一些正确的行为。这种评价方式使管理者能听到员工的声音，对促进管理者改进工作和发展很有价值。这种评价方式赋予下属成员以超过他们上级管理者的权利，会导致管理者更为重视员工的满意度，也促进了管理者的信息沟通，工作任务委派、资源配置、协调下属矛盾、公正处理与员工之间关系等能力。另一个用途，可以帮助管理层发现具有管理能力、可以晋升的主管人选。
91．博丁和贝蒂例证了实行下属评价的三个原因：1，下属所处的位置使其能从与大多数主管、同级人员不同的优势角度对管理绩效进行观察；2，和同级人员评价一样，下属评价有助于减少单一评价的偏见；3，下属评价系统与员工“忠诚”和“参与”模型相匹配，这两种模型是管理人员和学者共同提倡的提高员工劳动生产率的模式。
92．自我评价：优点，1，能提高员工的自尊、自重和自我意识，使员工更好地认识自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我提高的能力；2，有助于主管跟员工之间的沟通；3，有利于员工职业生涯的发展；4，能提高自我激发的可能性，减少评价对象的心理防卫倾向。
93．客户评价反馈：对于那些与公众大量接触的服务性职务，客户评价成了最好的绩效评价者。由于客户对职务的性质及组织的目标并没有充分的了解和认识，因此，评价的结果是不全面的。管理部门在挑选客户时，应考虑两个因素：评价人员必须能够消除或者减少在评价中的个人偏见；评价人员必须有机会在一段较长的时间内，全方位地对员工的工作表现进行观察。
94．360度在实施中的障碍和克服建议：产生于西方文化背景中的360度，与西方倡导的个人主义、“平等”、“竞争”的文化观念相适应。但在中国文化背景下推行360度，可能会遇到阻力，尽管是以匿名形式，往往也难以避免。
95．360度在实施中的可能障碍：1，害怕下级评估的心理；2，文化传统观念的冲突；3，下属惧怕权威心态；4，情感好恶与利益冲突。克服障碍的建议：1，必须取得公司高层领导的支持；2，倡导公平、参与和开放的文化理念；3，加强宣传与沟通；4，选择合适的咨询公司；5，360度评价方法通常适用于人员发展和培训。
96．关键绩效指标（Key Performance Indicators KPI）：是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
97．关键绩效指标的内涵：1，关键绩效指标是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳；2，关键绩效指标是用于被评价者绩效的可量化的或可行为化的指标体系；3，KPI可以按其评价实施主体分为企业级KPI、部门级KPI、具体岗位KPI（或个人级KPI）。对组织绩效进行评价时要用企业级KPI，对部门绩效进行评价要用部门级KPI，而对个人绩效进行评价时要用具体岗位KPI。
98．关键绩效指标建立的意义：1，通过KPI体系的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、部门目标与企业目标之间始终保持一致，从而齐心协力为共同的目标努力，保持企业的持续发展；2，KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标；3，KPI体系的建立能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因各种人为因素造成价值评价的偏差，保证员工对立足于KPI而建立的价值评价体系的认同，从而激励与约束员工行为；4，设定关键绩效指标，能帮助管理者确定工作重点，明确部门的主要责任，制定绩效目标，有效地实施绩效管理，不断强化与提升企业的整体核心竞争力；5，通过关键绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
99．关键绩效指标建立的原则：一般原则是SMART（Specific,指特定的；Measurable指可量度的；Attainable指可实现的；Relevent指现实相关的；Tim-bound指有时限的）具体表现为：1，目标导向；2，注重工作质量；3，可操作性；4，强调输入和输出过程的控制；5，三个层次责任明确。
100．设计关键绩效指标体系的程序，可采用以下步骤：1详细描述部门和岗位的工作职责；2，提取工作要项；3，建立关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，关键绩效指标的基本类型为数量、质量、成本和时限四种；4，确定不同指标权重；5，确定绩效标准。
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