第六章 绩效奖励

第一节 绩效奖励的基本原理

绩效奖励与激励

绩效：通常 分为组织绩效和个人绩效两大部分。组织绩效可以划分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等，员工个人绩效通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。

图 综合激励模型与绩效奖励

激励理论：马斯洛需求层次

马斯洛需求层次论主要观点：

人们是受到内在需要激励的。

人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。

在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。

需求得不到满足时，人们会受到挫折。

马斯洛需求层次论关于绩效奖励的推论：

基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。

风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。

成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。

马斯洛需求层次论行动指南：

如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。

奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。

激励理论：赫兹伯格双因素论

赫兹伯格双因素论主要观点：

员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。

保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。

激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。

赫兹伯格双因素论关于绩效奖励的推论：

基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。

绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。

绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。

人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。

赫兹伯格双因素论行动指南：

薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。

收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。

工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。

激励理论：期望理论

期望理论主要观点：

绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。

期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。

关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。

效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。

期望理论关于绩效奖励的推论

工作任务和责任应当明确界定。

薪资和绩效之间的联系至关重要。

绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。

人们会选择能够获得最大回报的行为。

期望理论行动指南：

较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。

视线是至关重要的 －－员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。

员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。

激励理论：公平理论    

公平理论主要观点：

当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。

投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。

如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。

公平理论关于绩效奖励的推论：

薪酬－绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。

绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。

员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。

公平理论行动指南：

绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。

如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。

绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。

由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资。

激励理论：强化理论

强化理论主要观点：

报酬会强化（激励和维持）绩效。

报酬必须在行动得到强化之后直接给予。

不会得到报酬的行为是不会持续下去的。

强化理论关于绩效奖励的推论：

绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。

报酬 必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。

不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。

强化理论行动指南：报酬支付的时间是至关重要的。

激励理论：目标管理理论     

目标管理理论主要观点：

富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。

目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。

由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。

目标管理理论关于绩效奖励的推论：

绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。

绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。

奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。

目标管理理论行动指南：

视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。

应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。

绩效反馈是非常重要的。

应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。

激励理论：代理理论    

代理理论主要观点：

工资会指导和激励员工产生绩效。

员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。

如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。

如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。

代理理论关于绩效奖励的推论：

绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。

员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。

绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。

代理理论行动指南：

对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。

绩效目标应当与组织目标联系在一起。

若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。

综上各种激励理论，可以得出几点启示：

第一，员工的需要会影响员工的行为

雇佣关系本身具有一种交换的本质

绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通

二 绩效奖励计划

绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

第二节 绩效奖励的种类

短期绩效奖励计划

绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

绩效加薪计划

优点：

第一，使得员工的基本薪酬增长与他们个人的绩效挂起钩来，能够确保绩效优秀员工的薪酬会比绩效一般或较差的员工的薪酬增长更快。

第二，通常采用基本薪酬上涨一定百分比的做法， 而每一次绩效加薪的百分比都可以根据组织的盈利状况、与市场薪酬水平或标杆企业之间的差距以及物价成本的上涨幅度等因素来确定，使得企业在控制薪酬成本上升的方面有较为灵活的力度。

缺点：

首先外部经济条件会导致加薪幅度很小，

另外，可能会给组织带来高额的成本，

最后可能会导致员工过于关注个人绩效，从而给团队带来不利影响。

绩效加薪计划的三大关键因素：加薪的幅度、加薪的时间、加薪的实施方式。

绩效加薪的类型：

以绩效为基础的绩效加薪计划；

以绩效和相对薪酬水平方式为基础的绩效加薪计划；

以绩效和相对薪酬水平为基础同时引进时间变量构建的绩效加薪计划。

月/季度浮动薪酬（奖金）的确定：

步骤一：公司季度奖金总额的确定;

步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定;

步骤三：各部门季度奖金总额的确定;

步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定;

步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。

二 个人绩效奖励计划

个人人绩效奖励计划：指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。

企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：

其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效

其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定

 其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效。

个人绩效奖励计划的优点：

也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。

个人绩效奖励计划降低了监督成本。

根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题。

通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。

个人奖励计划的缺点：

适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。

个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题 。

个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问 。

个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致 。

个人绩效奖励计划种类：直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划、海尔塞计件工资计划、罗曼/甘特计件工资计划。

三 群体绩效奖励计划

群体奖励计划类型：利润分析计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或团队奖励计划。

群体奖励计划的优缺点：

优点：绩效容易衡量；高度评价合作的价值；团队合作；参与决策

缺点：绩效－报酬联系疏远：搭便车问题；人员流动率上升；员工薪酬风险上升

利润分享计划概念与形式：

定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。

传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。

现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。

利润分享计划的缺点：

尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。

原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的——激励理论(期望理论)的观点。

收益分享计划与利润分享的区别

它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 

与利润分享相比的优点在于两个方面：

1）真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；

2） 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。

6、收益分享计划的优点：

以群体绩效而不是个人绩效为基础。

鼓励团队合作。

以部门绩效指标为依据。

对绩效的报酬支付得相对较为及时。

建立在群体可以控制的要素基础之上。

通常不鼓励团队之间的恶性竞争。

促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。

7、第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：

这些计划是“永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。

它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。

这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。

这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。

第三代收益分享计划的优点：

它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准。

第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标，都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。

第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整。基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动薪酬计划设计的一个重要思想来源。

第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。

成功分享计划：又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。

成功分享计划区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。

 成功分享计划区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。

成功分享计划中的实施要点：

 根据核心业务流程制定关键绩效指标；

 经营单位中的所有员工全体参与；

 管理层与基层员工共同制定绩效目标；

 定期衡量绩效，及时沟通；

 适时结束。

成功分享计划的设计程序：

建立成功分享计划委员会 。

制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重 。

为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法 。

四 长期绩效奖励计划

长期奖励计划：是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。

长期奖励计划适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划——通常采取员工股票计划的形式——可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。 尤其是对处于研发领域的员工而言。

长期奖励计划适用范围作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。

股票所有权计划的类型：

1）现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。

2）期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。

3）期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。

5、美国股票期权计划的类型：

奖励性股票选择权（Incentive Stock Options）

员工股票购买计划（Employee Stock Purchase Plans）

非标准股票选择权（Nonqualified Stock Options）

影子股票计划（Phantom Stock Plans）

股票赠与计划（Stock Grants Plans）

退休计划中的公司股票

我国企业的股权激励计划：

我国国有企业的高层经理人员持股问题。

我国企业的员工持股问题。 

我国企业的股票所有权计划案例。

我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。

中国的员工持股计划所面临的困境：

一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。

二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“  风险中立型” 和“  风险规避型”  的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。

三、企业缺乏真正的员工参与机制。

四、国家没有相应的税收制度支持。

第三节 特殊绩效认可计划

1、特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。

2、特殊绩效认可计划目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。

3、特殊绩效认可计划作用：庆祝目标的实现；强化绩效卓越者； 认可活动；强化已经表现出来的理想行为；认可服务； 认可员工的需要

4、特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献：

提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。

扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。

有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。

实现报酬系统的成本有效性最大化。

5、特殊绩效认可计划局限：

与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。

尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。

由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“ 胜者”和“ 败者”的心理后果。

特殊绩效认可计划的设计与实施：

确定特殊绩效认可计划的目标

决定绩效认可计划的种类和数量

确定需要报酬的活动的类型和性质

决定谁有资格参加认可计划

决定绩效奖励的类型和水平

决定奖励的频率

决定报酬的成本和资金来源

确定提名和挑选获奖者过程

确定如何来授予奖励品