湖南自考绩效管理考前复习重点整理：绩效目标
湖南自考绩效管理考前复习重点整理：
绩效目标的建立过程：
将组织目标分解转化为绩效评估中的可操作的、明确的绩效目标，是一个从“软目标”到“硬目标”的过程。所谓“软的”，其英文单词是SOFT，也是英文“将来”的某个时间(someotherfuturetime)的每个单词中第一个字母的合成。“软的”目标更多的是面向未来某个时间而不是现在要实现的目标，因而，“软的”目标是一个比较宽泛的、模糊的目标，往往表现为意图或蓝图。从组织目标到员工工作绩效目标，是一个从“软”目标到“硬”目标的过程。所谓“硬”目标即是明确而专注的目标。在国外，这种明确的目标又称为“犀利”(SHARP)的目标，“犀利”是由具体的、硬的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成，即：S-Specific，具体的H-Hard硬的，A-Actionalole，可行动的，R-Realistic，现实的，P-Plans，计划，换言之，“犀利”目标指具体的、硬的、可行动的、现实的计划。明确的绩效目标也就是“犀利”目标。正式确立的绩效目标需要符合SMART原则，同样SMART原则帮助企业确立规范的绩效目标。SMART其含义：S-Specific，即目标应是具体明确的，M-Measurable，即目标应根据数量或质量的标准进行量度和证实，A-Attainable，即目标应该具有挑战性但可实现，R-Relevent，即目标应立足于现实，与工作职责密切相关，T-Time-bonded，即目标应有时问期限的。
绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述。
绩效目提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。同时，绩效目标不是一成不变的，需要根据企业业务和竞争环境的变化而进行修改和完善。因此，绩效目标既具有相对稳定性又具有灵活性，两者之间是一种平衡和适度。
绩效目标设立的讨论：
管理者与员工共同讨论设立绩效目标，是绩效管理沟通的一个重要部分。
一，管理者的讨论准备
1，回顾员工相关的职务（岗位）说明书，以确定哪些职责对当前绩效周期最重要；
2，分析和明确公司或部门、员工在一年中的绩效目标的优先次序或轻重缓急，系统思维绩效目标；
3，考察员工目前的绩效状态；
4，考虑提高公司、部门或员工绩效的目标；
5，判别完成绩效目标所需相关的能力和技能要求，员工实际拥有的能力和技能情况；
6，考虑实现绩效目标和发展员工能力和技能的行动计划；
7，考虑准备提出的绩效目标与员工过去绩效进行比较和分析。
二，管理者的讨论提纲，包括几个方面：
1，讨论的热身与开始；
2，讨论下一周期的绩效目标，征询员工对绩效目标的意见或看法；
3，讨论完成绩效目标所需要的能力、技能和条件，并征询员工对能力、技能等的看法；
4，共同确定完成绩效目标及开发员工能力的行动计划和步骤；
5，记录达成一致的绩效目标和员工开发目标，包括记录达成一致的行动计划和步骤，随后，将这些记录的内容制成一个表格，管理者和员工各自保留一份；
6，结束讨论。
三，计论中的几个棘手问题：
1，如果员工提出的绩效目标太低，怎么办？
当员工提出的绩效目标低于组织的要求时，管理者不应该指责员工，或要求员工强行接受组织期望员工达到的绩效目标，应记住：讨论是一种双向沟通过程。员工提出这样的绩效目标，肯定有员工的原因或理由。因此，管理者首先应分析员工设立低目标的原因是什么，然后，与员工一起分析阻碍达成更高绩效目标的因素或困难，并探讨克服这些障碍的途径和方法，如有可能，为员工提供更多的帮助和条件；最后，在考虑和分析员工的原因和克服障碍所需的资源后，重新评价员工提出的绩效目标是否真的太低。如果真的太低，则需要管理者鼓励员工、帮助员工，共同设立符合组织要求的绩效目标。
2，如果员工提出的绩效目标过高，怎么办？
对此，管理者不应该简单给员工泼冷水，而应该以一种赞赏的态度与员工开展交流。首先，要求员工对实现绩效目标的行动计划作更详细的解释；然后，分析员工为什么认为能实现行动计划的原因；同时收集更多的信息判断员工是否对一些资源或条件过于乐观或缺乏经验。如果员工确实提出的目标不切实际，管理者应向员工解释设立一个具有挑战性但又现实的目标的重要性，并协助员工设立一个更符合实际的绩效目标。
3，如果员工不认同某个绩效目标，而该目标又对组织目标有重要意义，怎么办？
管理者遇到这样的问题，首先应该让员工表述对此目标的认识和不认同的原因；然后，管理者应向员工再次表明此目标与组织目标的关系和对组织目标的重要性；同时，向员工说明需要得到员工支持和配合，需要员工接受此绩效目标，因为这是组织的需要。管理者对组织目标负有直接责任，管理者有责任也有权利作出最后的决定，当然，这种决定应努力让员工和管理者本人都满意。
