1．试述企业管理咨询的任务。

答：（1）一般任务：是为为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。

一般任务具有普遍性和稳定性。

（2）具体任务：主要是帮助客户发现问题、分析原因、帮助客户培训班干部、提高素质；根据所处理行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。为完成具体任务，需要做以下具体工作：

A、搞清客户行业的特点。

B、了解客户企业的特点。

C、判明咨询课题的性质。

2.企业质量管理咨询的课题应包括哪些方面？

答：（1）产品质量战略咨询

（2）产品开发过程的质量管理咨询

（3）产品制造过程的质量管理咨询

（4）产品销售和使用过程的质量管理咨询

（5）质量管理的基础工作咨询

（6）质量认证工作咨询

3．如何正确认识和把握企业管理咨询的性质?

答：企业管理咨询的性质：（1）管理咨询公司是一种智能性企业；

（2）管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的行业。

要正确认识和把握，需掌握以下要点：

（1）管理咨询是一种服务性活动，是咨询人员以自己的知识和经验，为咨询客户提供管理方面的咨询服务；

（2）管理咨询的客体或服务对象是寻求咨询服务的企业，管理咨询是建立在客户企业自愿基础上；

（3）管理咨询的主题或承担者是由具备丰富的管理知识与经验的管理咨询专业人员所组成的咨询组织；

（4）管理咨询的目的是要从根本上提高企业的素质，改善企业的运行机制，增强企业系统对特定环境的动态适应能力；

（5）管理咨询的方式必须与目的相适应。

4．如何对战略管理者领导风格进行分析？

答：（1）根据领导者对人的关系程度和对人物的关系程度不同形成不同的领导风格，表现为：关系导向、任务导向、全方位导向、分工导向四种类型；

（2）关系导向的领导风格表现为把重点放在建立和谐的人际关系上，特别关心下属；

（3）任务导向的领导风格把重点放在战略任务的研究和布置上，对下属的关心却不太重视；

（4）全方位的领导风格是关系导向和任务导向并重的领导风格，即既重视营造良好的人际关系，关心下属，又重视战略任务的研究和部署，确保战略任务的完成；

（5）分工导向的领导风格表现为既不重视营造良好的人际关系，也不在引导人们关系战略任务上下功夫。

5．试述企业管理咨询主体与客体的基本关系。

答：1）服务者和接受服务者的关系。

2）变革的外因（咨询组织）和内因（客户）的关系。

3）主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系。

自行附加：管理咨询过种中各阶段的主客体关系。

接洽咨询阶段：1）树立咨询形象；2）判断客户诚意；3）衡量受理条件。

预备咨询阶段：1）作好事前准备；2）打开调查局面；3）明确问题实质；4）确定咨询课题（咨询课题，正式咨询工作中咨询主体的介入方式和阶段和咨询费用）。

正式咨询阶段：1）深入调查研究；2）拟定可行方案；3）方案的确定（高层领导）。

方案实施阶段：1）引导变愿望；2）排除实施障碍；3）培训客户人员。

6.试论企业财务管理咨询的内容。

（1）企业财务成本战略咨询，包括：企业财务战略的咨询课题；企业成本战略咨询的课题

（2）企业成本管理的咨询，包括：企业成本水平分析；成本管理状况分析和评价

（3）企业资金管理的咨询，包括：资金运行状态分析；资金筹措与资金使用分析；资金管理工作分析

（4）企业经济效益咨询，包括：生产经营效果分析；生产经营消耗分析；生产经营资金占用分析

7．如何运用SWOT分析法对企业总体战略进行综合分析？

（1）通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。S是指企业内部的优势（Strengths）、W指企业的劣势（Weaknesses）、O是指企业外部环境的机会（Opportumities）、T是指企业面临的外部环境的威胁（Threats）

（2）运用SWOT分析法：

首先要将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业客观存在的优势与劣势；

其次通过对企业外部环境的分析，去发现对企业生存和发展的机会与威胁；

其次将优势与劣势、机会与威胁的各项具体内容通过十字图表加以展现；

最后对优势与劣势、机会与威胁四个因素进行综合分析，作出评价，提出企业扬长避短获扬长补短的改善或调整战略方案。

8．论述常见的组织结构关键职能设计模式。

（1）关键职能：在企业管理组织所具备的各项职能中，对实现企业战略起着关键作用，因而处于中心地位的职能。

（2）关键职能设计模式有：以质量管理为关键职能，如大多数电视机厂；以技术开发管理为关键职能，如电子行业；以市场营销为关键职能，如日用消费品和小五金类的生产；以生产管理为关键职能，如能源工业。

9.试论可供选择的企业资本营运战略方案。

（1）资本结构优化战略方案：主要帮助企业优化各种资本的比例关系。

（2）资本周转战略方案：指加速流动资金的周转的运筹谋划。

（3）资产重组战略方案：根据企业经营领域结构和产品结构进行调整和优化的要求，相应地调整和优化企业内部的资产结构。

（4）对外联合战略或实施兼并的经营战略方案

（5）无形资产运营战略：企业运用那些不具备物质实体却具有很大价值的资产进行经营的战略。

10．分析影响集权和分权程度的客观因素。

（1）产品结构及生产技术特点。内部影响。跨行业多种经营适合分权管理。

（2）环境条件及经营战略。外部影响。增长型适分权，稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。

（3）企业规模与组织形式。规模大企业，除产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度的扩大分权。

（4）企业管理水平和干部条件。企业管理水平高为分权提供有利条件；干部素质好，有经验和能力，又有强烈的责任心和进取心，分权程度可以加大。

11.论述企业形象管理咨询的内容。

（1）产品形象咨询

（2）技术形象咨询

（3）市场形象咨询

（4）职工形象咨询

（5）企业环境形象咨询

（6）经营者形象咨询

（7）企业社会形象咨询

（8）企业的总体识别形象咨询

12.试述企业战略规划的方法。

答：企业战略规划是将企业所选择的战略方案加以具体化，以便加以贯彻执行。这是战略实施的第一步，是把战略方案转变为战略行动的关键步骤。当咨询组织发现客户企业的战略方案确定后，缺乏具体实施步骤是应通过战略规划的方法帮客户企业将战略转化为行动，具体有三个方面：

(1)从空间体系上加以落实的方法，将企业的总体战略目标分解为二级经营单位的分目标，分解为专业职能部门的分目标；再由经营单位职能部门层层分解，一直落实到个人，使人人身上有指标，千斤重担众人挑。

(2)从时间体系上加以落实的方法，即将战略目标变为长期计划指标，再分解为几个中期计划指标，进一步分解为短期计划指标，逐年落实。

(3)从规划重心上加以落实的方法，规划和计划要突出重点，对战略方案中所规定的战略重点，其计划要明确一些，资源分配上要重点保证。

13.试述可供企业选择的科技战略方案。

答：咨询人员可以从不同角度进行分类。

(1)按企业技术类型不同，可拟定以下六种战略方案：①劳动密集型战略方案，这是以技术要素中的主体要索即劳动者的经验和技能为主，辅之以简单工具或初级机械化技术的一种战略。②技术密集型战略方案，这是以技术要素中的客体要素即设备、设施、装置等硬技术为主的战略。③知识密集型技术战略方案。这是以技术要索中的主体要素即劳动者的知识和智能为主的技术战略。④劳动密集与技术密集相结合的战略方案。这是劳动密集型在不能一步到位实行技术密集型战略的情况下，吸收其某些优点在关键的工艺阶段或关键生产线上，或关键设备上采用较先进的技术，适当进行投资，把企业的技术水平提高一步。⑤劳动密集与知识密集相结合的战略方案。这是劳动密集型企业吸收科技型企业智力密集的优势，把企业技术水平提高一步的战略。⑥技术密集与智能密集相结合的战略方案。这是将技术密集的优势同智能密集的优势相结合，从而发展高新技术的战略。

(2)按技术进步的目标不同分类可分为四种：①地区级技术目标战略方案；②国家级技术目标战略方案；③国际级技术目标战略方案。④世界级技术目标战略方案。

(3)按企业技术在竞争中所担负的角色不同进行分类可分为四种：①领先型技术战略方案；②紧跟型技术战略方案；③模仿型技术战略方案；④配角型技术战略方案。

(4)按技术进步的方式不同分类可分为三种方案：①独立开发型战略方案；②技术引进型战略方案；③技术改造战略方案。

14.试述企业管理咨询的发展的主要表现在哪些方面。

答：(1)咨询主体的发展。咨询主体申请企业外部的咨询顾问进行咨询，发展到请专业咨询组织如咨询公司进行咨询。

(2)咨询客体的增长。咨询客体即企业咨询的对象由少数工业企业发展到越来越多的工业企业；由向工业企业进行管理咨询、发展到向商业、交通运输业、服务业、农业等各业部门的企业进行管理咨询。

(3)咨询内容的变化。由初期的战术性咨询，发展到现阶段的战略性咨询为主，战略与战术相结合的咨询。

(4)咨询层次的提升。对企业管理咨询的层次，由对企业基层的生产经营现场咨询，逐步进到对企业中层的专业咨询，再发展到列企业高层的战略管理咨询。

(5)咨向时限的延伸。

15.试述对咨询人员的培训工作应抓好的主要环节。

答：(1)确立培训原则。对新进入咨询公司的人员的培训，应坚持以下原则：(1)因人施教，讲求实效；(2)突出重点转住要害；(3)注重实践增强能力。

(2)选好培训内容。包括：开设咨询业务课程，通过学习掌握咨询原理、咨询技法和其他基本知识。进行业务实习，在有经验的咨询人员的指导下，通过实际参加咨询工作来学习咨询技术，学习如何执行咨询任务。

(3)讲究培训方式。对以学习知识为主的科目，在教师讲授的基础上强调学员进行讨论，对以提高技法为主的科目，适宜采用案例教学与模拟练习的方法。

(4)抓好对培训的评价。主要包括两个方面：(1)对受训人员的评定。评定的目的主要是为合理分配和使用受训人员提供依据；(2)对培训方案实施效果的评价。

16.试述企业管理组织的特征因素。

答：(1)管理层次和管理幅度；

(2)专业化程度；

(3)地区分布；

(4)分工形式；

(5)关键职能；

(6)集权程度；

(7)规范化程度；

(8)制度化程度；

(9)职业化程度；

(10)人员数量及结构。

17.试述作为外部条件，咨询组织必须注意的问题。

答：作为外部条件，福特组织必须注意的问题是：

(1)考查客户要求咨向的动机。确信客户有改变管理现状的真诚愿望。否则咨询组织的任何努力都不能达到预想的结果。

(2)咨询组织必须考虑自身对客户决策者及有关人员的影响能力。考虑双方建立相互理解、相互信任的合作的条件。

(3)咨询组织一旦承接咨询，必须把关注中心工作的重点放在启发、培育、指导客户内部的变革力量上。而不能满足于向客户提交一份分析中肯的咨询报告。

(4)咨询组织要研究和采用科学的方法，保证变革的方案得到贯彻实施，并获得预期的成果。

18.试述部门化方式的类型。

答：部门化方式的类型：

(1)按职能划分部门。这种方式就是根据生产经营的不同阶段、不同要素，把性质不M的管理业务或者技能相似的管理业务分别组合起米，形成不同的部门。

(2)按产品划分部门。在开展多种经营的大企业中，按产品或产品线划分部门的方式十分普遍。

(3)按地区划分部门。适合于地理分布范围广的跨地区跨国经营的企业。

(4)按顾客划分部门。如果企、啦的产品面向不同类型的顾客即不同的细分市场，这螳细分市场的特征有明显区别。

(5)按销售渠道划分部门。如果企业面对的不同类型顾客即细分市场需求特性没有明显差别。但产品需经多种渠道分销。

(6)按项目划分部门。这就是根据工程项目或规划项目来划分部门，各部门由各类具有专门技能的专家组成。互相配合共同完成本部门的任务。

(7)按项目与按职能划分部门相结合。

19.试述企业资源和能力的分析法。

答：首先分析客户企业所确定的在未来一定时期的战略及其所需的资源与能力。其次搞清企业现有的资源与能力状况，判断其与实现战略所需要资源与能力之间的差距，再次，分析企业实现战略及其目标，对核心资源和核心能力的把握，即是否已具有确保实现战略所需的优势的核心资源与核心能力，或者是否正在努力采取措施建立和形成自己具有优势的核心资源与核心能力。总之，通过分析搞清企业在资源和能力上的现状与差距，优势与劣势，为企业完善或调整战略提供客观依据。

20.试述新品开发过程管理分析。

答：整个新品开发过程是经过8个步骤的。第一步足否认真进行新品开发的技术调查和市场调查；第二步是否采取有力措施收集来自用户消费者、本企业员工和专业科研人员的创意构思；第三步是否从征集的许多新品开发创意方案进行筛选，选择出具备开发条件的构思创意；第一步企业领导是否作出新品开发决策，并组织编制设计任务书；第五步是进行新产品设计，是经过初步设计，技术设计和工作图设计等三个阶段；第六步是进行新品试制，是否经过样品试制和小批制，把产品开发方案变成为具有使用价值的实体产品；第七步是进行新品试验和评价鉴定；笫八步是进行新品的开场开发，是否进行市场分析，样品试用，市场试销等工作。

21.试述物流管理分析。

答：生产现场的产品生产过程也就是物流过程，咨询人员应分析物流路线是否较短或最短；是否保证产品生产周期缩短、资金周转加快，物流过程的在制品占用量是否较小；是否有利于减少在制品搬运量和提高搬运效率。分析物流管理中的问题，提出一些改善措施，如选择合理的生产组织形式，调整和改善工厂布置、车间设备布置，采用先进的搬运工具。合理制定在制品定额，加强看板管理等。

22.试述企业形象的作用。

答：塑造优良的企业形象是企业经营者和广大员工群众十分重要的一项工作，优良的企业形象有助于增强企业在竞争中的优势地位。优良的企业形象能起到以下作用：能提高企业的产品畅销，销售收入大幅提高，能提高企业在社会公众中的知明度和美誉度，能吸引人才和留住人才，能激励员工士气，形成良好的工作气氛，有利于全面加强企业内部管理，促进企业获得持续的发展。

23.试述劳动人事管理咨询的作用。

答：(1)能够帮助客户企业发现和解决职工队伍建设方面存在的问题，促进企业职工队伍素质的提高。

(2)帮助客户企业发现和解决束缚职工积极性和创造性的各种问题，协助企业发挥职工队伍蕴藏的巨大潜能。

(3)帮助客户企业发现和解决生产经营过程中劳动组织存在的不合理问题。协助劳动之间、劳动者与生产资料之间、劳动者与生产经营环境之间的关系。促进劳动生产率的提高。

24.试述认识咨询客体的运行规律需要把握的要点。

答：(1)企业本身就是一个有人参加的人工系统，具有目的性、相关性、集合性和环境适应性等特征；这个系统由人、财、物、信息等生产经营要素组成。企业作为一个有生命的机体不断在运行，不断地重复地进行投入一转换一产出的过程。(湖南自考)

(2)投人的各种生产要素必须有机的组合，合理的投人，并遵循技术规则经济规则、社会规则、使生产经营过程实现顺利的转换，实现高效的产出。

(3)企业的正常运行依赖于企业总体管理功能的正常发挥，即依赖于预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调、激励等管理功能的整体发挥，从而使企业动态地适应环境的变化，不但能满足市场日益增长的需要，也能求得企业长期生存和不断的发展。

25.试述对企业基本职能进行调整和修改所要考虑的主要问题。

答：(1)是否有必要增加新的基本职能。

(2)是否有必要细化某些基本职能。

(3)是否有必要简化某些基本职能。

(4)是否有必要强化某些基本职能。

26.试述战略目标体系的咨询的内容。

答：战略目标体系的咨询通过对企业战略目标的分析，首先看其内容体系是否比较全面。如是否设立了发展性目标、竞争性目标、效益性目标、利益性目标等。其次看其层次体系是否形成。即是否把企业各项总目标分解为第二层次、第三层次的目标，直至落实到人。其三看其时间体系是否严密，即是否把战略目标即长期目标分解为中期目标和短期目标。

27.试述理念识别的内容。

答：(1)确立企业目标；

(2)提炼企业哲学；

(3)制定企业宗旨；

(4)明确企业精神；

(5)规范企业道德；

(6)形成良好作风。

28.试述企业科技管理的任务。

答：(1)推动科学研究与技术开发的顺利进行，促进企业技术进步。通过加强科技管理，加速科学技术转化为生产力的进程，为企业发展新产品、改革老产品提供充足的技术储备。建立企业技术储备十分重要，它是提高企业经营适应性和灵活性，增强企业竞争能力，实现技术进步，提高企业现代化水平的物质技术保证，这更是发展型的科技工作管理的基本任务。

(2)合理组织企业的日常技术工作，保证生产的正常进行。通过科技管理，以保证产品质量，降低产品成本为重点，建立良好的生产技术工作秩序，建立和健全日常各项技术管理制度；及时为生产提供先进合理可靠的技术文件；教育员工严格按照设计图纸、工艺规程、技术标准进行生产；保证设备经常处于良好状态；加强环保管理，保证安全生产和文明生产，确保生产的正常运行。

29.试述设备管理的任务。

答：设备管理的主要任务就是有贯彻执行企业的经营战略，实施企业的经营方针，实现企业的战略目标。具体任务可以概括为5条：

(1)正确地选择设备，减少与消除设备的积压与呆滞；

(2)保证企业的设备经营处于良好的技术状态；

(3)提高设备管理的经济效益；

(4)保证企业的技术进步；

(5)发挥设备的经营功能和投资功能，为企业拓展新的经营领域服务。

30.试述管理咨询在我国的兴起和发展。

答：管理咨询在我国的兴起和发展。

我国企业管理咨询是在改革开放的80年代初从发达国家引进的。我国企业管理怀询的兴起，是我国企业解决生产经营活动的内部和外部的各种矛盾的客观需要。是我国商品经济和市场经济发展的必然结果。我国企业管理咨向由最初的协助企业进行整顿性的咨询，逐步发展为建没性的咨询和开发性的咨询。企业管理咨询的内容从执行性、战略性的咨询逐步向决策性、战略性的咨询拓展；从企业内部基层的生产经营现场管理咨询，到专业性的中层咨询、再发展到对企业最高管理层的综合性全局性的咨询。

31.试述企业筹资战略咨询。

答：(1)资本积聚战略。即依靠企业自身的法定公积金转化为资本，用于扩大再生产或投资于其他经营领域的战略。

(2)负债经营战略，是指企业向商业银行等金融企业或信托投资公司等非金融性企业借款，或通过商业银行、证券公司等向社会发行企业，债券以筹集所需资金用于生产经营活动的一种战略。

(3)合资或合作经营战略。通过合资经营或合作经营，企业可从合资伙伴或合作伙伴那里取得扩大再生产所需的资本，或相当于资本的设备、技术、专利等。

(4)股份经营战略。这是通过建立股份制企业来筹措资金的一种战略。

(5)三来一补战略即来料加工。来样加工、来件组装、补偿贸易战略。这是可供中小企业选择的解决流动资金不足的一种筹资战略。

32.试述企业战略规划的方法。

答：企业战略规划是将企业所选择的战略方案加以具体化，以便加以贯彻执行。这是战略实施的第一步，是把战略方案转变为战略行动的关键步骤。当咨询组织发现客户企业的战略方案确定后，缺乏具体实施步骤是应通过战略规划的方法帮客户企业将战略转化为行动，具体有三个方面：

(1)从空间体系上加以落实的方法，将企业的总体战略目标分解为二级经营单位的分目标，分解为专业职能部门的分目标；再由经营单位职能部门层层分解，一直落实到个人，使人人身上有指标，千斤重担众人挑。

(2)从时间体系上加以落实的方法，即将战略目标变为长期计划指标，再分解为几个中期计划指标，进一步分解为短期计划指标，逐年落实。

(3)从规划重心上加以落实的方法，规划和计划要突出重点，对战略方案中所规定的战略重点，其计划要明确一些，资源分配上要重点保证。

33.论述集权与分权设计的方法。

集权与分权设计是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法。操作时，要分析影响企业集权与分权程度的主要因素，进而选择和确定适合企业具体条件的管理体制模式。首先，分析影响集权与分权程度的主要因素：（1）产品结构及生产技术特点（2）环境条件及经营战略（3）企业规模与组织形式（4）企业管理水平和干部条件。不同行业和企业的内外条件不同，集权与分权相结合的情况变应该有所不同；同一企业内部，单位有大有小、情况各异，也应该区别对待，而且，同一企业处于不同发展时期，集权与分权的程度也随之发生变化，不能因循守旧。其次，选择适合企业条件的管理体制模式。概括起来，企业管理体制的类型有三种：（1）集权的职能制结构，简称U型结构，亦称直线——职能制结构（2）分权的事业部制结构：简称M型结构，亦称联邦分权制（3）子公司分权制：简称H型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构。

34.试述企业市场营销管理咨询的课题。

（1）企业市场营销战略的咨询。企业市场营销战略咨询的重要性，企业市场营销战略咨询的内容，主要是对企业的目标市场战略，进入目标市场的各项营销组合战略的制定和执行情况，进行分析和评价，从中发现问题，提出改善或调整营销战略的对策建议。

（2）企业营销能力体系的咨询。企业营销能力咨询的重要性。企业营销能力体系的内容：a产品市场强度b销售活动能力c创新产品开发能力。对企业市场营销能力进行分析和评价，提出改善和提高企业市场营销能力的对策建议。

（3）企业品牌、商标、包装等的战略与策略的咨询。对企业产品组合策略的咨询；对企业品牌策略决策进行咨询；对商标策略进行咨询；包装策略咨询。

（4）产品定价工作咨询。 对企业定价目标分析，主要是8个定价目标的选择和实施情况进行分析和评价；对企业定价工作程序进行分析，主要是6个定价步骤的工作进行分析；运用3种定价方法对企业的定价水平和定价策略进行分析和评价。

（5）企业分销渠道工作咨询。 企业销售渠道结构分析；企业销售渠道策略分析；中间商策略分析；销售渠道的合作策略即联销售策略分析。

（6）企业促销管理咨询。 主要包括市场营销沟通模式分析；市场营销沟通决策分析；促销活动手段分析；销售服务分析；促销组合策略分析。

35.试述企业市场营销管理咨询的方法。

（1）市场营销战略咨询的方法。 御用定性分析与定量分析相结合的方法进行企业营销战略咨询。运用定性分析方法对市场需求趋势和市场竞争趋势进行分析。运用定量分析法，主要是运用式巡航预测方法、盈亏分析法等位企业的目标市场战略、定价战略等的选择提东依据。

（2）企业营销能力体系的咨询方法。主要运用图表示意法、因素分析法和定量分析法等对企业市场营销的4中能力进行分析和评价。

（3）企业品牌、商标和包装策略咨询和方法。 运用比较法，将企业的品牌、商标和包装策略与竞争对手相比较，判断其竞争能力，运用定量分析法，测算企业品牌和商标的知名度、美誉度、市场覆盖面、市场占有率等，判断品牌、商标在顾客中的地位，为企业改善或调整品牌、商标和包装策略，提出有关对策建议。

（4）企业定价管理咨询的方法。 运用因素分析法，对企业定价所考虑的因素的全面性、合理性进行分析。运用3种定价法，对企业的定价水平进行分析，对企业的定价战略与策略进行分析，提出有关对策建议。

（5）企业分销渠道管理咨询方法。 运用分销渠道结构图分析法，对企业分销渠道的长度与宽度进行分析，判断其合理性。运用因素分析法，对企业所运用的渠道策略进行分析，提出改善或调整的建议。运用条件分析法，对企业选择的中间商的情况进行分析法，提出改善或调整中间商选择的建议。

（6）促销管理咨询。 运用因素分析法，对企业市场咨询沟通模式和沟通决策尽心该分析，判断其广告策略和公共关系策略决策的正确性，提出改善或调整的建议。运用定量分析法和社会效应进行分析和评价，提出改善的建议。

36.论述企业财务管理咨询。

（1）企业财务、成本战略咨询。企业财务战略的咨询课题，主要包括：企业投资战略的咨询；企业筹资战略的咨询；企业资本运营战略的咨询。

（2）企业成本管理的咨询。企业成本管理咨询的课题，主要包括两个方面：a成本水平的分析，找出降低成本的途径；b企业成本管理状况的分析和评价，提出改善成本管理的建议。

（3）企业资金管理的咨询。企业资金管理咨询的课题主要包括：a资金运行状态分析b资金筹措与资金使用分析c资金管理工作分析。

（4）企业经济效益的咨询。企业经济效益综合分析的内容；生产经营成果分析；生产经营消耗分析；生产经营资金占用分析。

企业财务管理咨询的方法：（1）企业财务、成本战略咨询的方法。

运用定性分析和定量分析相结合的方法，对企业的财务战略和成本战略的选择进行分析和评价。

（2）企业成本管理咨询的方法。运用调查法对企业成本管理的各个环节即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等工作的现状进行调查，发现问题、提出改善的对策建议。（3）企业资金管理咨询的方法。 遵循资本运动的规律，运用调查法对企业资金管理的各环节即预测、计划、控制、核算、分析和考核等工作的现状进行调查，发现和分析其问题，提出改善的对策建议。调查的重点放在资金的计划方面：企业资金和资金计划工作分析；资金运用控制的分析；资本管理体系的分析。以上述调查为基础，拟定提高资金利用效果的途径和措施。（4）企业经济效益咨询的方法。主要是运用比较法对企业经济效益的现状进行分析，即已企业经济效益的现状与各种标准水平进行比较。经济效益的评价有3类标准：生产经营成果指标；消耗及消耗效果指标；资金占用及占用效果指标。经济效益的两种比较方法：表式比较法，图式比较法。通过比较，发现差距，提出帮助企业提高经济效益的对策建议。