1．从事多元化经营的大型企业，其战略一般分为三个层次，即（ C ）

A．总体战略、竞争战略、事业部战略    B．公司战略、竞争战略、事业部战略

C. 公司战略、竞争战略、职能战略    D．总体战略、公司战略、事业部战略

2．战略分析主要包括（ B ）

A．PEST分析和SWOT分析    B．内部环境分析和外部环境分析

C. RBV分析和竞争态势分析    D. 价值链分析和网络分析

3. 从国际范围来看，最早采用战略管理手段的国家是（ A ）

A．美国    B．英国    C．法国    D．中国

4．下列哪个观点属于以产业结构分析为基础的竞争战略理论（ C ）

A．企业战略的基点在于适应环境

B．企业战略的实施要求组织结构的变化与适应

C. 企业竞争战略的选择要考虑所在产业并力争在产业中确立竞争优势地位

D．企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力

5．纺织印染厂与服装加工厂联合，在保留印染业务的同时还加工成衣出售，这属于什么战略? （ D ）

A．水平一体化    B．横向一体化    C．后向一体化    D．前向一体化

6．横向一体化战略能够为企业带来的战略利益包括（ A ）

A．获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力

B．获取范围经济；规避价格波动；扩张生产能力

C. 稳定供求关系；增加经营灵活性；扩张生产能力

D．稳定供求关系；降低管理难度；扩张生产能力

7．波士顿矩阵又称为（ B ）

A．行业吸引力——竞争能力矩阵    B．市场增长率——相对市场占有率矩阵

C. 行业生命周期——企业竞争地位矩阵  D．政策指导矩阵

8．金牛类产品的特征是（ D ）

A．市场增长率高，相对市场占有率低  B．市场增长率高，相对市场占有率高

C. 市场增长率低，相对市场占有率低    D．市场增长率低，相对市场占有率高    

9．企业最重要的职能战略是（ C ）

A．研究与开发战略   B．生产战略    C. 营销战略    D．人力资源战略

10．下列哪项不属于长期资金筹集方式? （ D ）

A．普通股    B．优先股    C．公司债券    D．商业信用

11．下列关于多元化战略的说法，正确的是（ A ）

A. 多元化也有可能导致企业有限资源的分散使用

B．多元化有助于实现规模经济

C．原来生产化肥的企业又投资农药项目，不属于多元化战略

D．汽车制造厂也生产拖拉机，属于水平多元化战略

12．美国管理学家罗伯特·沃特曼曾经指出，追踪一家公司的真实战略路线，有一点像观赏一只蝴蝶飞过夏日的草坪，它的飞行路线好像完全没有规律、没有效率和不合理，但它却始终朝着某一点飞去。这句话表明（ C ）

A．一个原始战略是否有效，在于它是否能被原封不动地运用到底

B．一个原始战略是否有效，在于它的细小目标和环节是否在实际执行中得以实现

C．一个原始战略是否有效，在于能否根据现实情况做相应的调整和修正

D．这句话与战略的有效性没有直接关系

13．战略控制可以分为（ D ）

A. 高层控制、中层控制、基层控制    B．事前控制、事中控制、事后控制

C．前期控制、过程控制、反馈控制    D．战略控制、战术控制、作业控制

14. 跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上，这属于（ C ）

A．本国中心战略  B．地区中心战略    C．多中心战略    D．全球中心战略

15．企业核心理念包括核心目的和（ C ）

A. 指导思想    B．企业宗旨    C核心价值观    D. 经营理念

16. 构成企业愿景的企业未来展望所展望的年限是（ D ）

A. 10一15年    B．10—20年    C．10—25年    D．10—30年

17．适用于不确定性低的、稳定的战略环境的组织结构是（ B ）

A. 矩阵制组织结构    B．职能制组织结构

C. 事业部制组织结构    D．委员会制组织结构

18．信息系统的重要作用体现在战略表达、战略分解与沟通和（ C ）

A．战略制定    B．战略选择    C. 战略反馈    D．战略变革

19. 企业文化的重要基础是（ A ）

A. 共同价值观    B．行为规范    C．形象性行动    D．企业惯例

20．企业家和战略领导者的关系是（ B ）

A．内涵相同，外延相同    B．内涵相同，外延不同

C．内涵不同，外延不同    D．没有明显联系

 

21．相对市场占有率：本企业某项业务的销售额与最强的竞争对手该业务本期销售额之比。它代表了    企业某项业务的实力。

22．战略控制：将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度。评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

23. 特许权战略：大企业向小企业提供其产品、服务或者品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营；但必须给予大企业一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权力的经营战略。

24．战略群体：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

25．差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

 

26．战略管理的一般过程包括哪三个环节?

答：(1)战略分析；    (2)战略制定与选择；    (3)战略实施与控制。

27．简述人力资源开发战略的基本途径。

答：(1)引进人才战略；    (2)借用人才战略；    (3)招聘人才战略；

(4)自主培养人才战略；    (5)定向培养人才战略；    (6)鼓励自学成才战略。

28．简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。

答：(1)供应商的产业集中度；    (2)交易量大小；

(3)产品差异化程度；    (4)转换供应商成本的大小；

(5)前向一体化的可能性；    (6)信息的掌握程度。

29. 简述实施集中化战略的条件。

答：(1)具有完全不同的用户群，这些用户有不同的需求或以不同的方式使用产品；

(2)在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

(3)企业资源不允许其追求广泛的细分市场；

(4)行业中各细分部门在规模、成长率、获利方面存在很大差异，使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

 

30．试述企业战略目标制定的原则。    

答：(1)关键性原则。这个原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，不能把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。

(2)平衡性原则。需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。

(3)权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应该制定多种方案以供选择。

31．如何理解战略实施和资源配置的动态组合?

答：(1)企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。

(2)企业在制定战略时，应该充分预测未来环境、资源的变化，并对资源进行必要、合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应该与战略联成一片，形成密不可分的关系。构成战略与资源的动态组合。

(3)伴随着战略的展开，资源被不断储备。新的储备与现有资源的储备交织在一起，形成了将来资源的储备。企业以新的储备为基石，再进一步展开将来的战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也将成为联结这两个战略的媒介。当现在战略为将来的战略有效地积累资源时，将来的资源也能够有效地利用这些积累的资源。

 

32．某集团的主导产品是一种汽茶。准确地讲，是一种含有茶叶成分的碳酸饮料。在上世纪90年代，国内的饮料产品还很单调，市场上也没有类似的产品，品牌也很少，远没有今天这样竞争激烈。所以集团创业之初，依靠这个差异化产品很容易取得了成功。鼎盛时期的1998年销售额一度达到了20亿元。集团老总风光无限，各种荣誉接踵而至。他给下属开会时总是把三大战略“差异化战略、集中一点的战略、低成本战略”挂在嘴边，特别是对差异化战略情有独钟。但是在后来的发展中，集团领导却陷入了严重的固步自封、刚愎自用的泥潭不能自拔。表现在脱离市场实际，对现代营销学断章取单，在产品开发和品牌延伸上迷失方向，屡次失误：为效仿可口可乐公司的多品牌战略开发了“××就好”果味汽水系列，但由于粗制滥造根本无法与雪碧、芬达、醒目等竞争；又心血来潮开发了“×茶红酒”，盲目地实现品牌的跨行业延伸，这种非驴非马的嫁接产品，并不符合人们的消费习惯，也以失败告终。钞票耗费了不少，却始终没有想到最该研制的是丰富茶饮料系列的产品线，结果给对手以可乘之机。痛定思痛，集团又开始开发差异化产品。磨磨蹭蹭过了一年多，集团的差异化产品终于露面了：“变××”。这种饮料从外表看就是一瓶纯净水，与众不同的是瓶口有个塞子，塞子里面是茶粉和糖精。消费者饮用时需拧开盖子，按破塞子，待茶粉和糖精漏入水中再把盖子拧好，用力摇晃瓶子以使茶粉和糖精溶解，然后再开盖饮用。其创意是：享受自我操作过程的乐趣。这种闭门造车式开发出来的所谓差异化产品与竞争产品相比有四大弱点，没有竞争优势。针对这些问题，市场部及时总结后书面报集团总部。但总部不为所动。还是一方面坚信他的差异化战略是正确的；一方面强调饮料不是高科技，是典型的冲动性购买产品，主要功能是解渴。质量不是主要因素。上面的广告加下面的陈列才是最重要的。集团同时还花了许多冤枉钱在各地报纸刊登软性文章，攻击热灌装茶饮料损失营养等诸多缺点，但消费者依然不买这个账，照样是哪个品牌好喝便买哪个品牌的。为了把差异化进行到底，集团孤注一掷，开展赌徒式的铺货，但依然未能挽救败局。折腾了半年多，集团在这个差异化产品上损失了一个多亿。

其实差异化是形式，市场需求才是内容。过分强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑。蒙牛细分出了“早餐奶”销售看好，结果各品牌的早餐奶纷纷登场；蒙牛的“酸酸乳”娱乐营销搞得如火如茶，各路“酸酸乳”便紧随其后，其中不乏全国知名品牌，但谁也不笑话谁。河北小洋人公司在国内率先开发了牛奶加果汁的“妙恋”果乳饮料并取得了良好的销售业绩，娃哈哈看在眼里，马上跟进了“营养快线”。并依靠其强大的品牌实力，在广告和市场运作力度上压过前者。

根据你所掌握的战略管理知识，请回答以下问题：   

(1)什么是差异化战略?它有哪些类型?本案例中的企业实施的是哪种差异化战略?

答：①差异化战略是指为了使企业产品与竞争对手产品有明显区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

②四种类型：产品差异化战略；服务差异化战略；人事差异化战略；形象差异化战略。

③该企业实施的是产品差异化战略。

(2)结合本案例，分析为什么差异化战略是一把利弊兼备的“双刃剑”?成功实施差异化战略的关键是什么?

答：①该集团成也差异化，败也差异化。差异化战略的收益包括：培育顾客对企业的忠诚；形成强有力的行业进入壁垒；增强企业对供应商的讨价还价能力和削弱购买商的讨价还价能力；使替代晶无法在性能上与现有企业竞争。

②差异化战略的风险包括(要求结合案例有关材料展开)：可能丧失部分客户；用户所需的产品差异因素下降；过度差异化，可能适得其反。

③成功的差异化战略的关键是准确识别客户的差异化市场需求，并加以正确的引导、培育和开发，而不是盲目差异化。要求结合案例有关材料展开。